移動互聯(lián)網(wǎng)的大戲開鑼之后，大大小小的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)你方唱罷我登場，一時風頭無貳。與此同時，運營商則拖著落寞的背影被擠到了舞臺的邊緣，只留下曾經(jīng)的萬丈雄心和當下的一聲嘆息。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和電信業(yè)務的加速融合，OTT業(yè)務（Over The Top,指互聯(lián)網(wǎng)公司越過運營商,發(fā)展基于開放互聯(lián)網(wǎng)的各種應用服務）的替代效應快速發(fā)酵，逐步從增值業(yè)務蔓延到短彩信、語音等基礎業(yè)務，顛覆性地沖擊著電信業(yè)務原有的商業(yè)模式。運營商的語音和短彩信收入下滑、總體利潤額和利潤率下降已成大勢所趨，流量經(jīng)營成為最后一根救命稻草，產(chǎn)業(yè)界關于運營商將淪為“啞管道”的預言甚囂塵上。

面對突如其來的變局，國內外運營商的應對大體上有三板斧：一是加大3G、4G網(wǎng)絡等基礎設施投資，為善流量經(jīng)營之事而利高速網(wǎng)絡之器，但高速網(wǎng)絡像是他人做嫁衣裳，加速了語音等傳統(tǒng)業(yè)務的替代，而價值未被充分挖掘的流量經(jīng)營并不足以支撐起正在坍塌的大半邊天；二是大規(guī)模壓縮成本開支，從管理費用到市場費用再到人力成本，但成本的減少造成了競爭中的資源匱乏和人才流失；三是傾力打造互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，或獨資或主導或收購或參股，但無一例外都想將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與傳統(tǒng)業(yè)務整合，而開發(fā)、決策、運行、激勵機制的水土不服和產(chǎn)品屬性的鑿枘不投又導致這種努力成效不彰。

這三板斧都是運營商面對產(chǎn)業(yè)沖擊時的應激反應，因沖擊方式、力度和自身情況不同而在組合上各有區(qū)別，從短期看也許能適當延緩業(yè)績下滑，從長期看則沒有找到挽回頹勢的靈丹妙藥�？陀^地講，三板斧其實都砍對了位置，但在招式上并沒形成套路，欠缺作為整體轉型戰(zhàn)略的系統(tǒng)性、協(xié)調性和差異化，既不足以揚長避短，也不足以呼應ICT產(chǎn)業(yè)（信息通信技術產(chǎn)業(yè)）革命的期待。

那么在新的產(chǎn)業(yè)格局中，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和運營商的產(chǎn)品之間是不是簡單的替代與被替代的關系？未來的ICT產(chǎn)業(yè)將會以怎樣的態(tài)勢融合和分工？在新的ICT革命中運營商還有機遇和優(yōu)勢嗎？流量經(jīng)營時代運營商被管道化是不是難以擺脫的宿命？運營商的轉型戰(zhàn)略應當在怎樣的維度上實現(xiàn)破局？ 

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