渠道包括內(nèi)部渠道與外部渠道，渠道執(zhí)行力可分為內(nèi)部執(zhí)行力與外部執(zhí)行力。實踐證明，渠道執(zhí)行力不佳是導(dǎo)致新產(chǎn)品死亡的關(guān)鍵性因素。外部渠道執(zhí)行力包括硬執(zhí)行力和軟執(zhí)行力。硬執(zhí)行力是指生產(chǎn)廠商制定的具有綱領(lǐng)性的執(zhí)行機制，經(jīng)銷商原則上不具有調(diào)整與改變的權(quán)利，只能參照執(zhí)行。軟執(zhí)行力是指經(jīng)銷商可以根據(jù)新產(chǎn)品營銷所面臨的宏觀、微觀環(huán)境變化而做出靈活調(diào)整與把握，或者說柔性執(zhí)行。總體來說，經(jīng)銷商的執(zhí)行力包括7 個方面。

一是戰(zhàn)略執(zhí)行力。

前IBM 公司CEO 郭士納也指出：執(zhí)行是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為計劃，并對結(jié)果進行測量。生產(chǎn)廠商必須明確新產(chǎn)品營銷的目標與愿景，明確階段性目標，規(guī)劃出實施步驟與方法，并最終落實到經(jīng)銷商那里。即生產(chǎn)廠商的市場戰(zhàn)略不是完全依靠企業(yè)自身來實現(xiàn)的，還與經(jīng)銷商的努力與支持分不開。

但在實際過程中，常常會出現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行“偏軌”，主要動因有三個：渠道戰(zhàn)略越位、渠道戰(zhàn)略錯位與渠道戰(zhàn)略缺位。渠道戰(zhàn)略越位是指生產(chǎn)廠商在制定市場戰(zhàn)略時超越經(jīng)銷商現(xiàn)有能力或執(zhí)行市場戰(zhàn)略時手伸得過長導(dǎo)致對渠道力量強制性過強；渠道戰(zhàn)略錯位是指市場戰(zhàn)略的制定脫離經(jīng)銷商實際，缺乏針對性、實效性和現(xiàn)實性；渠道戰(zhàn)略缺位是指戰(zhàn)略模糊，沒有明確的目標、方法和步驟，經(jīng)銷商執(zhí)行起來更是缺乏統(tǒng)一操作規(guī)范，使經(jīng)銷商有“放之四海而皆準”的感覺。生產(chǎn)廠商若想與經(jīng)銷商統(tǒng)一市場戰(zhàn)略，并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，最好的辦法就是與經(jīng)銷商形成戰(zhàn)略協(xié)同，促使經(jīng)銷商有效執(zhí)行市場戰(zhàn)略，這是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的根本。

二是理念執(zhí)行力。

經(jīng)銷商不僅要做產(chǎn)品營銷，還要做品牌營銷，經(jīng)銷商要遵循品牌理念。新產(chǎn)品品牌在不同的區(qū)域市場上，要有一個統(tǒng)一的形象。生產(chǎn)廠商除了建立企業(yè)形象識別系統(tǒng)（CIS）外，往往會形成品牌形象管理系統(tǒng)（BIS）。為此，生產(chǎn)廠商要建立品牌標準、建立品牌傳播策略、建立品牌管理機制等。

諸如電子行業(yè)的三星，為了建立全球統(tǒng)一的產(chǎn)品形象，建立品牌協(xié)調(diào)機制，總公司成立三星委員會來協(xié)調(diào)并監(jiān)督三星的商標和企業(yè)識別的使用，避免企業(yè)形象的混亂。

三是模式執(zhí)行力。

雖然新產(chǎn)品的營銷模式成熟起來需要一個過程，但是很多企業(yè)還是為新產(chǎn)品進行了周密的營銷模式設(shè)計。對于經(jīng)銷商來說，營銷模式可以理解為其在區(qū)域市場上操作新產(chǎn)品營銷的方式方法與贏利手段。實踐證明，那些成功的企業(yè)都有著科學(xué)而成熟的營銷模式，而不是把新產(chǎn)品交給經(jīng)銷商之后，山高皇帝遠，你愿意怎么賣就怎么賣。

總之，生產(chǎn)廠商通過營銷模式設(shè)計可實現(xiàn)以下目的：統(tǒng)一營銷執(zhí)行、規(guī)范渠道管理、節(jié)約組織資源、塑造良好形象等。

四是流程執(zhí)行力。

營銷業(yè)務(wù)流程包括兩方面：一是主要業(yè)務(wù)流程，由直接存在于企業(yè)的價值鏈條上的一系列活動及其之間的關(guān)系構(gòu)成的，通常包含采購、生產(chǎn)、銷售等活動；二是輔助業(yè)務(wù)流程，由為主要業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)的一系列活動及其之間的關(guān)系構(gòu)成的，通常包含了人事、行政、財務(wù)等活動。

業(yè)務(wù)流程管理通過以流程為中心，通過優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、靈活易變的流程設(shè)計、面向客戶而非管理者的橫向流程管理體制等等一系列措施，來提高企業(yè)的運行效率、優(yōu)化資源利用率、優(yōu)化人員之間的協(xié)作關(guān)系，從而降低企業(yè)的運營成本，提高企業(yè)對客戶需求的響應(yīng)速度，以爭取企業(yè)利潤的最大化。營銷業(yè)務(wù)流程主要是價值鏈末端上的一系列活動及其之間的關(guān)系構(gòu)成，即生產(chǎn)廠商以營銷為主的相關(guān)部門與渠道商、顧客之間的業(yè)務(wù)活動及業(yè)務(wù)機制，諸如新產(chǎn)品招商流程、渠道商評估考核流程、訂單處理流程、產(chǎn)品發(fā)貨配送流程、產(chǎn)品退換貨流程、貨款結(jié)算流程、市場促銷審批流程、市場補貼申請流程、廣告發(fā)布流程、顧客投訴流程、銷售服務(wù)流程、危機公關(guān)流程等。營銷業(yè)務(wù)流程具有類似于制度的約束力。如果渠道商在與生產(chǎn)廠商產(chǎn)生業(yè)務(wù)聯(lián)系時，一旦執(zhí)行不力而破壞流程，對生產(chǎn)廠商可能會造成損失。當然，生產(chǎn)廠商制定營銷業(yè)務(wù)流程也不是以自我為中心，而是以客戶（經(jīng)銷商、終端商、消費者等）為中心。

五是標準執(zhí)行力。

生產(chǎn)廠商必須圍繞新產(chǎn)品營銷、品牌推廣、銷售服務(wù)等制定明確的工作標準，這是統(tǒng)一市場營銷目標的一個基礎(chǔ)工作。只有先建立標準，才能參照執(zhí)行，才能評價執(zhí)行的質(zhì)量。在新產(chǎn)品營銷過程中，要建立很多標準，主要包括兩個部分：一是營銷管理制度。不以規(guī)矩，難成方圓。生產(chǎn)廠商必須制定明確的營銷制度來規(guī)范營銷系統(tǒng)員工與經(jīng)銷商行為，并加強監(jiān)督管理。二是市場政策，為激勵經(jīng)銷商拓展市場，生產(chǎn)廠商總是要制定很多市場政策。關(guān)于政策執(zhí)行力，主要存在兩個方面：第一個方面是經(jīng)銷商想利用但利用不好政策，這是執(zhí)行乏力；第二個方面是經(jīng)銷商為了獲得渠道政策而采取“下三濫”手段，這是歪曲執(zhí)行，主要有兩種情況。第一種是習(xí)慣于向生產(chǎn)廠商要政策，新產(chǎn)品銷售不佳不從自己身上找原因，而總是把責任推給廠家，說廠家的政策力度不夠；第二種情況是弄虛作假，甚至與廠家的銷售人員勾結(jié)起來，詐騙廠家。

六是應(yīng)變執(zhí)行力。

世界上唯一不變的就是變化，因此經(jīng)銷商執(zhí)行的好壞要看其應(yīng)變能力。實際上，應(yīng)變執(zhí)行力包括兩個部分：一是修正力。生產(chǎn)廠商制定的或所要求的執(zhí)行方案，在區(qū)域市場上未必現(xiàn)實或者未必可執(zhí)行。但是，往往并非完全不能執(zhí)行，并且很多情況下生產(chǎn)廠商還投入了一定資源，在這種情況下就要看經(jīng)銷商的調(diào)整與修正能力。二是防御力。執(zhí)行不能只想著好的結(jié)果，很多猝不及防的事情經(jīng)常會出現(xiàn)。如新產(chǎn)品在營銷過程中遭遇危機，企業(yè)要事先做好防御措施。

七是創(chuàng)新執(zhí)行力。

生產(chǎn)廠商千萬不要把區(qū)域市場變成自己的“殖民地”，優(yōu)秀的生產(chǎn)廠商是激勵經(jīng)銷商執(zhí)行，而不是自己代替經(jīng)銷商執(zhí)行或領(lǐng)著經(jīng)銷商執(zhí)行。同時，也不要用合同、制度、標準、政策等禁錮住經(jīng)銷商手腳，而是要給經(jīng)銷商一定的創(chuàng)造創(chuàng)新空間，以靈活地應(yīng)對市場變化。

另外，很多新產(chǎn)品暢銷以后，生產(chǎn)廠商覺得腰板硬了，可以挺直了，于是無理地干涉經(jīng)銷商的經(jīng)營自主權(quán)，這樣做只能增加渠道沖突，降低渠道執(zhí)行力。生產(chǎn)廠商要認識到，完全聽從指揮并按部就班地執(zhí)行的經(jīng)銷商未必是企業(yè)真正需要的，因為正確的執(zhí)行既要堅持一定的原則性，也要保持一定的靈活性。

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